Лучиславская Татьяна Петровна. Краткое руководство по делегированию полномочий
Зачем руководителю делиться полномочиями? Как минимум, чтобы бизнес жил и процветал. Владелец развивающегося бизнеса неизбежно задумывается о делегировании части полномочий. Не будет ли он смотреться халявщиком в глазах подчиненных? Не растеряет ли авторитет и контроль над ситуацией? Сомнений много.
О грамотном делегировании полномочий syl.ru рассказала Лучиславская Татьяна Петровна – финансовый эксперт и предприниматель. Сегодня она живет и работает в Чешской Республике, где ведет по заказу университетов практические занятия для предпринимателей.
Чем грозит неправильное делегирование или его отсутствие
Эксперты «Альфа страхования» сотрудников 90 крупных российских компаний. Оказалось, что 60 % работников страдают от «профессионального выгорания». Причин полно: постоянные задержки на работе, решение рабочих задач в выходные дни, завал однообразными поручениями и непонимание смысла работы в целом.
Это не прихоти наемных работников. Нормальное психологическое состояние коллектива затраты на производство, повышает лояльность действующих сотрудников, укрепляет командный дух и работает на доверие к компании.
Все перечисленные в начале раздела проблемы – распространенное следствие неправильного делегирования полномочий или его отсутствие. Пойдем от противного и разберемся, что не является делегированием.
Проблема №1. Засиживаться допоздна, забирать работу домой на выходные. Подчиненным доверить только работу, которую практически невозможно испортить. Или наоборот – завалить их мелкими поручениями без объяснения общей цели.
В чем ошибка. Некорректный тайм-менеджмент и перегруз локальными задачами.
Проблема №2. Назначить ответственных и следить за каждым их действием. Оценивать результат по принципу «как сделал бы я». При несоответствии – отправлять на переделку (то есть почти всегда).
В чем ошибка. Делегирование нацелено на улучшение результата. Здесь усилен контроль за процессом. К тому же зачем передавать поручение, если планируешь все сделать по-своему? Или это неграмотная постановка задачи? Вопросов много.
Проблема №3. Назначить ответственных и забыть о задаче до дедлайна. При таком подходе в час икс выяснится, что поручение не выполнено, или его качество не соответствует ожиданию.
В чем ошибка. Делегирование предполагает сохранение ответственности, а не целенаправленный провал с дальнейшим поиском «крайних».
Лучиславская Татьяна Петровна советует. От принципа «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» рано или поздно придется отказаться. Это вопрос выживания бизнеса.
Делегирование для успешных менеджеров
От вредных советов перейдем к терминологии. Делегирование полномочий – это передача части функций для реализации задачи другому сотруднику. При этом ответственность за выполнение остается на делегирующем.
Чтобы разобраться лучше, рассмотрим три важных момента:
- Делегирование предполагает перенос исполнения. То есть ключевым понятием является результат, а не процесс.
- Делегирование не отменяет действующие должностные инструкции. Поэтому переносимые полномочия должны совпадать с уровнем поставленной задачи.
- Делегирование не снимает ответственности с делегирующего. Представим ситуацию. Начальник делегировал подчиненному дело N. Тот его провалил, при этом начальник отмахивается: мол, я поручил другому, значит, я тут ни при чем.
Помните о золотом правиле делегирования. Если сотрудник способен выполнить 70 % задачи, он в силах осилить ее целиком.
Здесь есть важный момент: не все функции одинаково полезны для делегирования. Стоп-лист полномочий, которые всегда должны оставаться у руководителя, выглядит так:
- постановка целей;
- принятие стратегических решений;
- разработка стратегии компании, ее ценностей и корпоративных стандартов;
- мотивация коллектива в глобальном смысле;
- выполнение проектов, связанных с высокой долей риска;
- реализация нестандартных задач;
- работа над особыми и конфиденциальными поручениями.
Лучиславская Татьяна Петровна советует. Конечная цель делегирования полномочий – освободить время руководителя, чтобы он переключился с частных вопросов на общие. Эти функции всегда остаются при топ-менеджменте.
Как делегировать эффективно
Делегирование неизбежно связано со стрессом менеджмента и работников меньшего ранга. Здесь стоит обратить внимание на принципы делегирования, описанные в книге Юргена Апелло «Management 3.0» (в России издана с названием «Agile-менеджмент»). Автор предложил 7 уровней этого процесса.
Описанные принципы в том или ином виде применяются на практике многими российскими компаниями. Кратко их можно описать так.
Уровень первый – прикажи. Руководитель принимает решение, подчиненные выполняют без лишних вопросов. Знакомая картина.
Уровень второй – объясни. Решение руководителя принимается без возражений, но его основа объясняется ключевым сотрудникам. Подчиненные вправе задать уточняющие вопросы и предложить идеи для лучшей реализации поставленных задач. Так сотрудники начинают понимать мотивацию начальства. Плюс подстегивается мотивация, ведь голос каждого человека имеет значение, его выслушают и поймут.
Уровень третий – посоветуйся. Перед принятием решения руководитель советуется с подчиненными. Например, просит высказаться или сформировать свое видение вопроса. Часть решений попадает в финальный вариант решения, но оно принимается руководителем самостоятельно. Более демократический вариант, демонстрирующий сотрудникам причастность к общему делу.
Уровень четвертый – согласуй. Продвинутый уровень обсуждения будущего решения. Руководитель проводит совещание (или планерку, если угодно), где все ключевые сотрудники имеют право голоса. Важный момент – финальное слово всегда за руководителем. Если работник высказал здравую мысль, руководство должно его дополнительно проговорить. В конце ведущая сторона подводит итоги.
Уровень пятый – рекомендуй. Продвинутый вариант управления с помощью делегирования полномочий. Сотрудники принимают решение по вопросу самостоятельно, но изначально руководитель дает рекомендации: чего компания хочет достичь, на что стоит обратить внимание. То есть задается вектор действия.
Уровень шестой – разузнай. Сотрудники находятся «в свободном плавании». Они самостоятельно ищут решение вопроса, затем формируют «резолюцию» и представляют руководству.
Уровень седьмой – делегируй. Практически полная автономия сотрудников. Они самостоятельно принимают решения и воплощают их в жизнь. Руководителю остаются стратегические вопросы.
Лучиславская Татьяна Петровна советует. Секрет грамотного делегирования полномочий – в мягкой прогрессии. Чем глубже сотрудники погружаются в процесс принятия решений, тем слабее внешний контроль.
Лучиславская Татьяна Петровна. Краткая справка
Лучиславская Татьяна Петровна – финансовый эксперт, аналитик и преподаватель. Известна работой над проектом швейной фабрики под брендом «Скара» в Великом Новгороде и развитием в России торговых марок Val-Flax и Ecolinta. Сейчас Татьяна Лучиславская живет и работает в Чехии. Ведет расширенные курсы и читает лекции для русскоязычных предпринимателей и студентов по запросу учебных заведений.
