Дивизиональная структура управления: достоинства и недостатки

Дивизиональная структура управления подразумевает четкое разграничение функций внутри компании. Она имеет место тогда, когда в качестве главного критерия объединения сотрудников выступает производимая продукция.

Появление подробной структуры обусловлено резким увеличением размера компании, диверсификацией внутри нее, усложнением процессов производства при изменении окружающей среды. Рассмотрим основы формирования, преимущества, недостатки и типы подобных структур.

Концепция

Дивизиональная структура управления входит в группу промежуточных инструментов организации производства. При этом она является иерархической. В то же время она представляет собой систему, которая характеризуется большей гибкостью и разнообразием. В некоторых источниках подобное разделение иногда называют децентрализацией.

Впервые организационная структура этого типа была введена на семейном предприятии PS Du Pont (1920-е годы), а затем в General Motors. Там была децентрализована структура путем сегментирования производства по социально-экономическим группам прибыльных покупателей.

Главная особенность структуры заключается в том, что каждая цепочка управления по функциям сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне.

В ней четко разграничены управления по отдельным продуктам, функциям. Иногда ее называют товарной структурой, программной, самостоятельной для бизнес-единиц.

Она является совершенной разновидностью иерархических вариантов.

Дивизиональная организационная структура управления

Где применяется

Основная область применения: многопрофильные компании, предприятия с отдельными филиалами по регионам, фирмы, работающие со сложными инновационными проектами.

Дивизиональная структура управления широко используется в крупных коммерческих организациях, в основном в международных корпорациях, что является одним из их многочисленных преимуществ. Ее применение позволяет приблизить центры принятия решений к тем местам, где возникают проблемы. Благодаря данной структуре решения принимаются быстрее, а хорошее знание ожиданий ближайшего окружения, внешних и внутренних условий, в которых работает организация, облегчает принятие правильных вариантов. Очень важно, чтобы существовала независимость управленческого персонала филиала, а также его ответственность за конечные результаты, которые должны быть мотивирующими и создавать стимулы для решения всех вопросов.

Дивизиональная структура управления также создается, когда у компании возникают проблемы, связанные с ростом и диверсификацией производства. Менеджеры должны найти способ устранить недостатки функциональных вариантов. Они выбирают отдельное производство в компании, которое производит продукцию для определенных сегментов рынка и клиентов. Структура подразделения состоит из более мелких отделов, которыми легче управлять. Управление ими осуществляется руководством и администрацией, которая поддерживает их финансовыми и юридическими факторами и контролирует, координирует деятельность.

Филиалы независимы в определенной области друг от друга. В каждом из них могут быть различные отделы, что зависит от специфики.

Возможности применения дивизиональной структуры управления организацией следующие:

  • В крупных компаниях при расширении хозяйственной деятельности.
  • На производствах с широкой номенклатурой продукции.
  • В организациях с диверсификацией.
  • В компаниях, на деятельность которых технологические новшества мало влияют.
  • При выходе на зарубежный рынок.
Функционально-дивизиональная структура управления

Недостатки

Среди основных недостатков дивизиональной структуры управления можно выделить:

  • Необходимость наличия качественных руководящих кадров.
  • Сложность координации между отделами.
  • Дублирование функций приводит к росту управленческих затрат.
  • Единая политика и возможности ее реализации усложняются.
  • Персонал является разобщенным.
  • Иерархичность.
  • Возможность возникновения конфликтов между отдельными подразделениями.
  • Неэффективность использования ресурсов по причине их закрепления за конкретным продуктом, регионом.
  • Ограничение профессионального развития работников.
  • Нет возможности использовать эффект масштаба.
  • Уровень технической специализации по функциональным отделам невысок.
  • Мало возможностей приобретения опыта.
  • Проблемы согласованности действий.

Преимущества

Среди основных достоинств дивизиональной организационной структуры управления можно выделить следующие:

  • Самая тесная связь процессов производства и потребления.
  • Эффективная реакция на изменения внешней среды, успешная адаптация.
  • Повышение координационных процессов между подразделениями.
  • Появление конкурентных преимуществ у подразделений.
  • Ответственность четко разграничена.
  • Независимость, самостоятельный характер подразделений.
  • Упрощение работы высшего управления фирмы.
  • Упрощение коммуникаций внутри компании.
  • Концентрация внимания на конкретный продукт, потребителя, регион, что дает возможности специализации.
  • Ориентация на достижение максимального конечного результата.
  • Разделение оперативного и стратегического управления.
  • Широта мышления руководства, гибкость восприятия ситуации.

Основы формирования

Критерием выделения дивизиональной структуры управления предприятия является способ децентрализации прав и обязанностей. Разделение обычно сопровождается группировкой субъектов и состоит в выявлении внутренних организационных сегментов (подразделений) с высокой степенью независимости.

Подразделения являются относительно независимыми единицами, а в некоторых случаях могут даже обладать правосубъектностью (например, центры прибыли или затрат: их функционирование оценивается на основе доходов или эффективности). Менеджеры имеют полномочия принимать решения с точки зрения функций, которые оказывают наибольшее влияние на успех в сфере их деятельности (чаще всего это производство, продажи, закупки).

Дивизиональная структура управления организацией

Схема и характеристики

Характеристика формирования дивизионального типа структуры управления отражена в таблице ниже.

Тип конструкции

Характеристики

Преимущества

Недостатки

Дивизиональная

Подразделение - это группировка внутренних организационных единиц на предприятии в соответствии с продуктами или группами потребителей, производственными регионами или точками сбыта. Это может происходить в различных вариантах, например, в качестве центров получения прибыли или центров, уполномоченных принимать решения в области инвестиционной деятельности.

Способствует независимости внутренних подразделений, вызывает синергетический эффект, облегчает управление конкретной организацией.

Может вызвать центробежные действия, конфликты между отдельными единицами, например, в случае распределения ресурсов на предприятии.

Разновидности

Используются три основных принципа для разделения внутри данной структуры:

  • Продуктовый: по специфике продукции или услуг.
  • Ориентация на потребителя.
  • Ориентация по регионам (территория обслуживания).

По данным принципам выделяют следующие типы дивизиональных организационных структур управления:

  • Дивизионально-продуктовые.
  • Ориентированные на потребителя.
  • Дивизионально-региональные варианты.
линейно дивизиональная структура управления

Особенности линейно-дивизиональной структуры

Линейно-дивизиональная структура управления может быть представлена вариантом, ориентированным на потребителя.

Подразделения:

  • Для сельского населения.
  • Для городского населения.
  • Для частных лиц.

Этими отделами управляет один руководитель, например, директор компании, хотя в каждом из них есть начальник (ответственное за функционирование подразделения лицо). Данная структура создается там, где производимая продукция однородна, но может быть адаптирована под запросы отдельных потребителей. Цель такого варианта управления заключается в удовлетворении потребностей конкретных групп клиентов. Отдельный дивизион обслуживает самостоятельный рынок потребителя.

Линейно-функциональная и дивизиональная структура управления

Особенности функционально-дивизиональных вариантов

Дивизионально-продуктовые варианты относятся к функционально-дивизиональным структурам управления. В данном случае руководство производством и сбытом конкретного продукта сосредоточено в руках одного менеджера, который несет ответственность за итоги работы по данному продукту. Отдельные функциональные службы по этому продукту отчитываются перед руководством. Подобные структуры быстро реагируют на изменения среды и условий конкуренции, технологии и спроса. Координация работ улучшена за счет сосредоточения управлениями всеми процессами в одних руках.

Недостатком функционально-дивизиональной структуры управления является рост затрат при дублировании функций для разных продуктов.

Пример такой структуры представлен в таблице ниже.

РУКОВОДИТЕЛЬ

Отдел стратегического планирования

Отдел управления персоналом

Отдел по исследованиям и разработкам

Отдел по экономике и финансам

Отдел по продукции А

Отдел по продукции Б

Отдел по продукции В

- - - -

- технология;

- производство;

- снабжение;

- маркетинг;

- бухгалтерия

- технология;

- производство;

- снабжение;

- маркетинг;

бухгалтерия

- технология;

- производство;

- снабжение;

- маркетинг;

бухгалтерия

К данному типу структур также относится и региональный тип. Она формируется по территориальному принципу. Структура отражена в таблице ниже.

РУКОВОДИТЕЛЬ

Отдел стратегического планирования

Отдел управления персоналом

Отдел по исследованиям и разработкам

Отдел по экономике и финансам

Отдел в регионе А

Отдел в регионе А

Отдел в регионе А

- - - -

- технология;

- производство;

- снабжение;

- маркетинг;

- бухгалтерия

- технология;

- производство;

- снабжение;

- маркетинг;

бухгалтерия

- технология;

- производство;

- снабжение;

- маркетинг;

бухгалтерия

В каждом регионе деятельность компании подчиняется отдельному руководителю, ответственному за деятельность филиала. С помощью таких структур облегчается решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями среды и климата.

Дивизиональный тип структуры управления

Сравнение с матричной структурой

Матричная структура является одной из форм организационных вариантов управления компанией. Она основана на пересечении двух критериев слияния. Функциональные отделы составляют основу для создания матрицы. В зависимости от профиля деятельности компании ключевым критерием разделения указанных групп является продукт или временный отдел, занимающийся конкретной задачей.

Данный вид структур был введен в шестидесятые годы в космической отрасли. НАСА сыграло новаторскую роль в данном вопросе. Форма матрицы чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в которых участвует организация. Они включаются в строки матрицы. Столбцы являются эквивалентами повторяющихся функций.

Структура матрицы применима в случае необходимости реализации определенных специальных проектов, требующих создания рабочих команд. Их члены являются сотрудниками постоянных организационных подразделений.

Прикрепление работников может осуществляться на основании:

  • Полное исключение из родительской компании на время выполнения проекта и абсолютное подчинение руководителю назначенной команды.
  • Двойное подчинение сотрудников: как руководителю материнской компании, так и начальнику группы (это решение соответствует типичным матричным структурам).

Каждый сотрудник - это одно из звеньев в матричной структуре. Он является членом команды проекта и функционального отдела. Результатом этой двойной принадлежности является факт наличия нескольких начальников. Матрица организационной структуры является довольно сложным делом. Не каждая компания может успешно это реализовать. Использование такой структуры может привести к положительным и отрицательным явлениям в данной организации.

Сравнение матричной и дивизиональной структур управления позволяет выявить следующие особенности первой:

  • Когда внешняя среда компании оказывает на нее сильное давление, например, в случае высокой конкуренции на рынке. Предпринимая комплексные действия со всеми ячейками матричной структуры, можно быстро и эффективно привлечь внимание потребителей к производимым товарам.
  • В ситуации, когда на предприятии обрабатывается бесчисленное количество данных и информации. Использование этой структуры значительно облегчает разделение обязанностей и координацию выполняемых задач.
  • Когда ресурсы, которыми владеет организация, ограничены, матричная структура оказывается выгодным решением. Благодаря ее применению из ограниченных ресурсов, например, производственных специалистов, можно использовать не только отдел, производящий продукт А, но и производящий продукт Б.

Несмотря на трудности, сопровождающие создание динамически функционирующей матричной структуры, она работает на предприятиях и часто способствует достижению успехов и ускорению сроков реализации предполагаемых проектов.

Дивизиональная структура управления предприятия

Пример структуры

Ниже в таблице представлен пример дивизиональной структуры управления на производственном предприятии.

РУКОВОДИТЕЛЬ

Подразделение 1 (электроника)

Подразделение 2 (технология)

Подразделение 3 (потребительские товары)

Исследования и разработки

Исследования и разработки

Исследования и разработки

Сравнение разных видов структур

В таблице представлено сравнение разных видов структур компаний.

Параметры

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Матричная

Состояние внешней среды

Стабильна и предсказуема

Динамичная и предсказуема

Динамичная и предсказуема

Принцип функционирования

Специализация управленцев

Междисциплинарный метод

Существуют ячейки вокруг возникающих проблем

Специфика решений руководства

Экономический процесс последователен

Решения принимаются оперативные

Делегирование в принятии решений

Линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления отличаются друг от друга тем, что при первом варианте выстраивается четкая иерархия, которая строится на функционале сотрудников. При втором варианте предприятие делится на дивизионы, у каждого из которых есть свой бюджет.

Заключение

Рыночные тенденции, децентрализация процессов управления, устаревание информации, технологические новшества и прочие динамические процессы обуславливают возникновение высоких требований к системе менеджмента в современных компаниях. Поэтому формирование рациональной структуры управления является очень важной задачей.